比万科晚成立15年的腾讯,为何现在市值能相当于9个万科?

我们知道腾讯成立于1999年,比万科晚了15年,但是不到20年时间,腾讯市值高达37000亿,等于九个万科,现在是世界第五大市值的巨无霸公司了。那么回头去看腾讯的整个发展过程,你会发现它在每一个关键节点,都会配合市场趋势、变化来做战略升级和相应的组织架构调整。

其实不止是腾讯如此,海尔发展到现在,也做了四次战略转型、苏宁的五次战略升级也都体现在组织架构的调整上。那么一个企业又该如何随着发展进行组织架构布局,遵循什么样的调整、升级的原则?今天我们就重点分析一下腾讯,看看有哪些值得中小企业去学习和借鉴的。

创办初期的组织架构

腾讯是1999年11月11日在华强北赛格科技创业园成立的,据说那里是福地,单仁资讯也是在那栋楼发展起来的。

一开始,腾讯只有五个人,在公司安排中,只是做了简单的分工:马化腾负责战略和产品,张志东负责技术,曾李青负责市场。

这也是腾讯创业初期简单的组织架构,和大部分初创企业差不多企业。

有一天,张志东跟马化腾畅想腾讯的未来,他们做了一个简单的“三年规划”,就是3年后,腾讯员工人数达到18个人,因为这样刚刚可以把那间100多平米的办公室坐满,这个憧憬现在看来是多么“童真”。

第一次组织架构调整:2001年的职能型

2000年,腾讯和联通、移动合作,促成了“移动梦网”业务,1年后,中国移动的短信发送量暴涨16倍,腾讯也成了当时互联网企业中最早盈利的公司。5位联合创始人对组织架构进行了三方面的调整——

第一,根据业务发展,对组织架构进行改造。

按照工作职能,腾讯划分了市场部(M线)、研发部(R线)和职能部(S线),然后马化腾、曾李青、张志东、陈一丹、许晨晔五人分别担任首席的执行官、运营官、技术官、行政官和信息官,负责各自旗下的项目和业务。

第二、决策上形成了总办会议制度。

这个会议每2周会召开一次,参会者包括5位创始人和各核心业务部门主管,人数为10~12人。一直到2013年,腾讯总员工超过2万人,总办会的人数规模也没有超过16人。

在业务上,腾讯坚持“谁主管、谁提出、谁负责”的制度,所以各部门主管的意见都很受重视,而作为CEO的马化腾也会在听到每一个人的态度和意见后,再发表自己的意见。

如果事关公司整体战略,则会以达成共识为决策的前提,如果反对的人多,提案就会被搁置。比如在2002年初,腾讯在纠结是否要进入网游行业时,5位创始人就出现过重大分歧。张志东明确反对,认为QQ根基未稳,不宜开拓新的战线。

马化腾为了说服大家,直接让他们去洛杉矶参加E3游戏展,经过实地考察后,大家统一了意见,决定进军网游,并在上海设立了游戏运营事业部。

第三、引进大批优秀的专业人才。

比如行政部经理郭凯天、财务部经理王齐、以及首席财务官(CFO)罗硕瀚等,这也为后来的快速发展奠定了人力基础。

你会发现,其实腾讯这种职能型的组织架构模式,是大部分中小企业都会采用的,它很有国企的味道,但是在面对互联网行业快速变化以及公司团队迅速壮大的时候,就很难适应,甚至会出现官僚、对市场反应慢、团队活力不够等问题。

于是,腾讯在2005年快速发展之际,毅然决然地进行了第二次组织架构调整。

腾讯

第二次组织架构调整——2005年的事业部型

2003年,腾讯营收7.35亿元人民币,其中利润3.22亿,融资更是高达15亿。2004年6月,腾讯如期在香港上市,活跃用户多达9700万。

这本该是腾讯喜庆欢呼的一年,但正是这一年,腾讯遭遇到了来自行业管理层、同行、合作伙伴三方的致命冲击。

首先,行业管理层发布行业整顿通知。

就在腾讯上市前一天,信息产业部针对短信收费乱象发布通知,要求服务提供商(SP商)整顿。这对投资人来说,犹如当头棒喝,也导致腾讯上市当天换手率超过100%,收盘时跌破发行价,可见投资人对腾讯的未来前景分歧非常大。

其次,中国移动、联通、电信相继推出自己的短信产品,比如飞信,还打破了以往和腾讯85%、电信商15%的分成方案,要求五五分,甚至更低,而且服务商还要求收编移动QQ。

第三,同行疯狂推出竞品,全国出现了200多款类似QQ的产品。

比如微软MSN、雅虎通、新浪UC、搜狐的“搜Q”、阿里巴巴的“贸易通”等等,整个互联网行业好像联合起来一样,对腾讯进行了围剿。

各位不妨想一下,面对这种局势,如果你是腾讯高管,还能睡得着觉吗?

如果你是马化腾,你觉得腾讯还能活下来吗?

在这个节骨眼上,帮助腾讯上市、原高盛亚洲投行执行董事刘炽平加入了腾讯任首席战略投资官,腾讯也因此开启了新的战略和组织架构调整,实现了从成长期到成熟期的跨越。

在无数次沟通交流之后,马化腾、刘炽平两人达成共识:腾讯唯一的核心能力是——掌握人际关系网络,由此出发,向用户提供各种在线生活服务。

所以面对三大冲击之时,腾讯提出了这三个应对策略。

第一,提出“ICEC在线生活”的新战略主张。

其中I代表In-formation(信息)

C代表Communication(通信)

E代表Entertainment(娱乐)

C代表Commerce(商务)

因为腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求,希望能把产品和服务像水和电一样融入人们的生活当中。

第二,进行了一系列的资本并购。这也是高盛出身的刘炽平的看家本领。

比如:

·微信创始人张小龙当时的邮箱公司Foxmail;

·网游公司及内容增值服务商卓意麦斯、网典和英克必成等

第三,意义最重大的第二次组织架构调整。

在马化腾和刘炽平多番讨论后,腾讯制定了第一份“五年商业计划”,即未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。对于2003年收入只有7亿的腾讯来说,看来似乎是遥不可及。

此时,腾讯产品线超过60个,对技术开发都有实时性的需求,所以2001年的研发+市场+职能的组织架构已经完全无法适应,甚至影响到公司的正常运转。

所以,经过总结2003年腾讯QQ秀项目的成功成为首个腾讯形成独立收入的产品经验,此次组织架构的核心思路就是从职能型到事业部型进行调整。

因为QQ秀项目不像以前的产品,是技术部提出项目,进而把研发和市场打通,相反,QQ秀项目是由由市场部产品经理许良来推动。

调整后各事业部以产品为单位,专案开发、分工运营。

比如后来的新闻门户、搜索、网游等,都是研发、内容与运营等人力资源的重新组合,从此,腾讯“一分为多”,各事业部的状态变成“兄弟爬山,各自努力”。

腾讯第二次组织架构调整你会发现,这个重大转变,跟现在很流行的京瓷阿米巴模式、海尔人单合一模式以及阿里巴巴的合伙人模式很类似,雷军在创办小米时也采用了这种模式。

这就说明产品经理制这个模式是确实可行的。

在马化腾和团队拼搏下,腾讯2009年全年收入突破124亿元人民币,提前一年实现了“五年商业计划”。

我们会发现,每一个企业的发展过程中都会经历很多挫折,比如马云三次创业失败、王健林一年应付200多起官司。

如果企业创始人没有强大的内心、坚定的意志力,真的很难走到最后,这也是我们选择投资一个企业的考察最关键的要素之一。

“以史为鉴可知兴衰”,这是我作为投资人花费大量时间研究企业的原因,研究企业如何才能做强做大、成为巨无霸的关键,正如我投资公司的使命:

投资不只是为了赚钱,而是可以让我看到全世界最优秀的人、公司,通过投资配置资源给这些最优秀人、公司,创造出更多的价值,造福社会!

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